Ideenfindung und Produktentwicklung

„Jede Bank kann innovativ sein“

02.09.2016

Von Crowdfunding über Anlageroboter bis hin zu Videoberatung: In der Finanzbranche gibt es derzeit so viele technische Innovationen wie nie zuvor. Können da kleine Regionalbanken mithalten und neue Wege bei der Ideenfindung und Produktentwicklung beschreiten? Ja, sagt Franz Sebastian Welter, Abteilungsleiter Innovation & Digitalisierung bei der DZ Bank.


Franz Sebastian Welter, Abteilungsleiter Innovation & Digitalisieung bei der DZ Bank.


Sie leiten seit rund einem Jahr die neue Abteilung Innovation & Digitalisierung bei der DZ Bank. Wie sieht Ihr Aufgabenbereich konkret aus?


Welter: Die Tätigkeit umfasst drei Hauptarbeitsfelder. Das Erste ist die bereits angesprochene Verzahnung der DZ Bank-Gruppe mit den einzelnen Volksbanken und Raiffeisenbanken, den Titelthema Regionalverbänden und den Akademien, dem Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken sowie der Fiducia & GAD IT. Der zweite Themenkomplex ist die Weiterentwicklung des Innovationsmanagements. Hier steht der Innovationsprozess im Mittelpunkt, der von einem Trendscouting über das Ideenmanagement bis hin zu unserem Innovation Lab reicht, welches im September 2016 startet. Der dritte Bereich ist die eigentliche Innovationsarbeit. Hier gehen wir konkret an Projekt heran und experimentieren mit verschiedenen Methoden und Organisationsformen. Ein anschauliches Beispiel ist der Geno-Hackathon, der im  Frühjahr erstmalig stattgefunden hat und bei dem rund 100 Teilnehmer in 48 Stunden an innovativen Lösungen und Produkten gearbeitet haben.

An welchen Projekten arbeiten Sie derzeit und welche Relevanz hat das für die Primärbanken?

Welter: Wir haben unter anderem eine Plattform für das Trend- und Technologiemanagement eingeführt. Sie ist ein wichtiger Baustein im Rahmen unseres Innovationsmanagements. Auf dieser Plattform bewerten unsere Innovationsmanager Trends und Technologien hinsichtlich der strategischen Relevanz für die Finanzbranche und die DZ Bank-Gruppe. Auf diese Weise können wir Themen priorisieren und neue Aktivitäten initiieren. Perspektivisch könnte diese Plattform auch von anderen Unternehmen in der genossenschaftlichen Finanz-Gruppe genutzt werden.

Darüber hinaus organisieren wir regelmäßig Veranstaltungen, auf denen die Mitarbeiter der genossenschaftlichen FinanzGruppe gemeinsam an den Lösungen der Zukunft arbeiten. Beim erwähnten Geno-Hackathon gab es zum Beispiel einige gute Ideen, die jetzt weiterentwickelt werden. Ein drittes Projekt ist das Innovation Lab der DZ Bank, das im September mit einem Piloten startet. Dort arbeiten drei Teams drei Monate lang mit agilen Entwicklungsmethoden an innovativen Themen. Im Lab wird an allen Formen von Innovationen gearbeitet, Prozessinnovationen, Geschäftsmodellinnovationen, aber natürlich auch an Produktinnovationen, die Genossenschaftsbanken später anbieten können. Wir spielen auch mit dem Gedanken, im Rahmen weiterer Durchläufe den Mitarbeitern von Volksbanken und Raiffeisenbanken Hospitationen zu ermöglichen.

Während Ihrer vorherigen Tätigkeit für die Volksbank Bühl haben Sie einige Projekte wie eine Crowdfunding-Plattform und ein umfassendes Social-Media-Angebot eingeführt. Können alle Regionalbanken innovativ sein, oder ist eine gewisse Größe erforderlich?

Welter: Heutzutage kann jede Bank innovativ sein. Und das auch ohne den Einsatz großer Budgets. Ich rate allerdings, zunächst mit kleinen Schritten zu starten und zu lernen. Aus dem Stand heraus große und radikale Innovationen zu entwickeln ist schier unmöglich. Man sollte sich der Thematik behutsam nähern und darauf achten, die eigene Organisation nicht zu überfordern.


Hackathon in München
Ein Hackathon in München: Solche Formate sind auch für Regionalbanken gut geeignet, da sie nicht viele Ressourcen binden.



Gibt es für Banken, die innovativ sein  wollen, eine Blaupause?

Welter: Eine Blaupause gibt es nicht. Es gibt jedoch Vorgehensweisen, die sich bewährt haben und helfen, an der Innovationsfähigkeit zu arbeiten. Das Vorhaben steht und fällt mit dem Verständnis bei den Vorständen. Sie müssen den Grundstein legen, indem sie voll hinter dem Projekt stehen, Fehler zulassen, sowie Freiräume und Rückhalt geben. Darüber hinaus muss die Verantwortlichkeit für die digitale Transformation des Unternehmens festgelegt werden – und die endet nicht bei einer Omnikanal- und Social-Media-Strategie. Sie umfasst unter anderem Fragen zur internen Zusammenarbeit und Kommunikation sowie zur Entwicklung neuer Produkte und Geschäftsmodelle, um ein verändertes Führungsverständnis und um die entsprechende Kultur zu schaffen. Eine solche Perspektive auf die digitale Transformation des Unternehmens bringt ganz neue Aufgabengebiete mit sich und erfordert auch die entsprechenden Kompetenzen bei den Mitarbeitern.

Sind die Rahmenbedingungen geschaffen, kann zum Beispiel eine Innovationswerkstatt an die bestehenden Strukturen angedockt werden. Das sind Teams, die interdisziplinär aus verschiedenen Bereichen der Bank zusammengesetzt sein können und die sich in einem gewissen zeitlichen Umfang mit Neuerungen beschäftigen und bei der Umsetzung von Innovationsprojekten unterstützen. Sie agieren als interne Trendscouts und helfen, den notwendigen Wandel in die Bank zu tragen. Sind solche grundlegenden Themen adressiert, kann man beispielsweise mit internen Hackathons und Barcamps experimentieren. Weitere Schritte hängen davon ab, in welchen Bereichen die Bank schon aktiv ist. Beispielsweise kann man Social-Business- Plattformen einführen, um die Form der Kommunikation zu verändern. Man kann neue Systeme für das Ideenmanagement nutzen oder mit den diversen sozialen Netzwerken experimentieren. Und natürlich sollte man auf die vielfältigen Möglichkeiten der genossenschaftlichen FinanzGruppe zurückgreifen und deren innovative Services nutzen.

Kann das jede Bank leisten?

Welter: Hackathons oder Barcamps binden weder viele Ressourcen, noch sind sie teuer. Zudem habe ich erlebt, dass viele Mitarbeiter begeistert dabei sind, wenn sie sich einbringen und die Zukunftsfähigkeit ihrer Bank mitgestalten können. Da braucht es noch nicht einmal neues Personal. Aber nochmal: Innovation ist ein Vorstandsthema. Die Führungskräfte müssen diese Veränderungen auch wollen.

Lassen sich auch Kunden in die Innovationsprozesse einbinden?

Welter: Prinzipiell sollte es heute Standard sein, die Kunden sowohl frühzeitig zu informieren, als auch in Prozesse miteinzubinden. Alle modernen Innovationsmethoden sehen das vor. Es muss allerdings bedacht werden, dass so etwas Erwartungen schürt: Wer die Kunden zunächst einbindet und danach keine Vorschläge umsetzen kann, der muss natürlich mit negativen Reaktionen rechnen.

Gibt es weitere Fallstricke?

Welter: Innovationsmanagement ist ein Lernprozess. Nicht alles funktioniert auf Anhieb, Fehler müssen erlaubt sein. Ich warne vor zu hohen Erwartungen, gerade was die schnelle Entwicklung von neuen Dienstleistungen und Produkten angeht. Zu Beginn muss man Zeit und Raum geben, um sich mit den neuen Themen zu beschäftigen. Daraus abgeleitet ergeben sich dann meistens die ersten Ideen für konkrete Projekte. Und man sollte sich nicht nur auf Produkt- und Serviceinnovationen konzentrieren, sondern auch auf Arbeits- und Organisationsmethoden und die Art und Weise, wie intern gelernt und kommuniziert wird. Letztendlich sind das Themen, die die Innovationsfähigkeit maßgeblich bestimmen.

Wie werden Banken belohnt, wenn sie konsequent innovativ sind?

Welter: Natürlich darf Innovation kein Selbstzweck sein, sondern soll einem unternehmerischen Zweck dienen und Erfolg herbeiführen. Gerade in der aktuellen Zeit kann man dadurch zeigen, dass man für die Herausforderungen gut aufgestellt ist. Und im besten Fall entwickeln Institute Produkte oder Dienstleistungen, die sie den Kunden anbieten können. Oder sie senken Kosten durch effiziente Maßnahmen. Und davon profitiert die gesamte FinanzGruppe.


Das ungekürzte Interview können Sie in der September-Ausgabe von "Profil - das bayerische Genossenschaftsblatt" nachlesen.